Portföljstyrning ur ett organisationsevolutionärt perspektiv

Publicerad 6 november 2014

Under de 15 år som jag har arbetat med IT-styrning har jag alltid förvånats över hur svårt personer har att lyfta blicken och styra utifrån ett strategiskt perspektiv.

Portföljstyrning ur ett organisationsevolutionärt perspektiv – från entreprenörsföretag till decentraliserad koncern

Under de 15 år som jag har arbetat med IT-styrning har jag alltid förvånats över hur svårt personer har att lyfta blicken och styra utifrån ett strategiskt perspektiv.

Detta gäller såväl projektledare och förvaltningsledare som IT-chefer och andra höga chefer. Detta har jag sett i både stora multinationella och i små entreprenörsstyrda organisationer som jag arbetat i.

Man sitter helt enkelt fast i servrar, databaser, programkod och funktioner. Även de företag som kommit så långt att de har en tjänstekatalog har enligt mig ofta en bra bit kvar innan styrningen sker utifrån ett strategiskt perspektiv.

Under min tidigare karriär som vd inom spelindustrin fick jag också själv kämpa länge innan jag kunde få ägarnas mandat att styra utifrån en inriktning och strategiska mål snarare än utifrån aktiviteter och lösningar.

Så en dag kom jag i kontakt med styrmodellen pm3 som på sätt och vis förkroppsligade många av de tankar och frågor jag haft under min karriär.

Kort därefter sa jag upp mig från mitt vd-jobb och idag arbetar jag sedan två år tillbaka som organisationskonsult hos På AB (företaget som äger modellen pm3) med uppdrag att införa portföljstyrning med hjälp av pm3 hos våra kunder.

Samtidigt ska jag erkänna att det inte var förrän jag väl fått anställning på På AB som jag insåg den fulla kraft som styrmodellen pm3 erbjuder när man använder den för portföljstyrning.

Framför allt var det följande tre delar i modellen pm3 som för mig var så avgörande att jag bestämde mig för att byta jobb och karriär den där dagen för två år sedan och sadla om till konsult och arbeta med de budskap som pm3 bygger på:

• Styrningen utgår ifrån verksamhetens strategiska uppdrag och affärsidé och inte utifrån system eller organisation
• Styrningen av portföljen sker utifrån ett samverkansperspektiv med starkt verksamhetsfokus
• Det finns en dynamik i modellens byggstenar som gör den tillämpbar i många olika organisationer och möjliggör integration med andra modeller

Jag kommer här att beskriva synen på portföljstyrning utifrån ett organisationsevolutionärt perspektiv.[1] Mognadsindelningen bygger på att en organisation går igenom olika utvecklingsfaser och perioder av förändring och stabilitet.

Förflyttningarna mellan dessa faser utgörs av krav på stora förändringar i styrning och organisatoriska strukturer. [2][3] Själva modellen pm3 bygger på Malin Nordströms forskning inom förvaltningsstyrning.[4] I övrigt bygger artikeln på egna iakttagelser och upplevelser utifrån 15 års erfarenhet inom styrning av IT i olika organisationer och befattningar.

Jag kommer ihåg en av dessa erfarenheter extra väl. Jag hade just kommit ut ur en arbetssession med en ledningsgrupp hos en kund då jag fick frågan från en av deltagarna:

– Är vi tillräckligt mogna för att arbeta med portföljstyrning enligt pm3? Frågan kom oväntat, arbetsmötet hade framför allt handlat om operativt styrgruppsarbete och jag hade bara nämnt portföljstyrning som hastigast. Samtidigt var frågan fullt berättigad.

En fråga väcker fler frågor och min hjärna gick på högvarv.  Jag försökte snabbt processa all information jag hade om kundens operativa modell, mognad inom projekt- och förvaltningsstyrning samt processer och förmågor – hade de ens en verksamhetsarkitektur på plats? De kunde ju knappt skilja på leda och styra?

Jag lämnade mötet och var för stunden ganska nöjd med det svar jag gav på stående fot men hade samtidigt en groende känsla av ofullkomlighet. Jag bestämde mig där och då för att gå djupare in i ämnet.

Portföljens ursprung och födelse

För länge sedan föddes en idé om att driva ett företag eller att starta en ideell förening, eller varför inte att driva ett politiskt budskap. Du kan säkert själv komma ihåg en av dina första idéer som du ville förverkliga. Har du jobbat i en ”start-up” så har du förmodligen också sett hur organisation, system och individer följs åt i sin transformeringsprocess som om de vore en homogen företeelse.

I just denna späda organisation inryms det enklaste, och samtidigt mest kaotiska, tillståndet av styrning. Totalitär och demokratisk, hierarkisk och platt, visionär och operativ.

Men är denna organisation mogen för, eller behöver den, portföljstyrning? De har ju inte en operativ modell, inga tydliga ansvarsroller och ingen har ens tänkt tanken på att de skulle ta fram en informationsmodell eller verksamhetsarkitektur för effektiv portföljstyrning.

Än mindre har de en beprövad modell för riskberäkning och nyttohemtagning!

Först måste vi då besvara frågan: vad är portföljstyrning? Denna fråga kräver visserligen sin egen artikel, eller kanske bok, men en enkel definition av portföljstyrning lyder.

En portfölj består av ett urval av initiativ och projekt. Det är inte det enskilda initiativet eller projektet som står i fokus utan avvägningen av dessa mot varandra. Detta görs genom att jämföra och värdera de i portföljen förekommande objekten mot varandra med hänsyn till nyttor, kostnader och risker.[5]

• Omfattning – vad ska ingå?
• Prioritera och optimera
• Uppföljning av portföljens resultat
•  Anpassning till omvärldsförändringar

När vi talar om portföljstyrning med pm3 kan vi dessutom utöka definitionen för att koppla det till organisationens uppdrag, dess vision, samt riskperspektivet:

Portföljstyrning innebär att säkerställa att det operativa arbetet och leveransen sker i linje med vald strategi och risknivå utifrån verksamhetens vision och uppdrag

Givet ovan organisatoriska tillstånd och definition kan jag ge det första svaret. En ung organisation, som i exemplet ovan, är mogen för portföljstyrning om det finns tid och resurser för det samt, och detta är det viktigaste, om det finns en eller flera differentierande strukturer.

I de flesta fall skulle jag avråda från att inrätta en regelrätt portfölj i denna typ av organisation. Samtidigt vet vi att risken att ett entreprenörsföretag dör på grund av ett ynka ”felsteg” är många gånger större än när ett moget företag misslyckas i ett mångmiljonprojekt.

Anledningen till detta förklaras med riskspridning. Möjligheten till riskspridning i ett entreprenörsföretag är i princip noll. Du verkar på en marknad med en produkt och oftast bara en säljkanal.

Kanske har du dessutom en kund som står för över 50% av omsättningen, det finns alltså inga differentierande strukturer att risksprida mellan, och din risknivå är konstant inom uppdraget.

Samtidigt är jag säker på att vilken koncernchef som helst skulle hoppa högt av glädje om de kunde uppbåda den glasklara väg mellan affärside och operativ aktivitet som existerar i ett entreprenörsföretag.

Energin och viljan att nå målet. Varje rörelse och tankeverksamhet går i linje med den (ofta outtalade) vision och idé som hela verksamheten bygger på.  Är inte det att maximera nyttan kanske?

Vill du veta mer?

Ladda ner hela rapporten nedan. I den fortsätter jag med att förklara en organisations mognad utifrån de sex stegen: kreativitet, kontroll, ledning, riktning, och de stora organisationernas största utmaning koordinering och samordning.

Där besvarar jag även frågan jag inledde hela artikeln med, var organisationen i fråga mogna nog för portföljstyrning? Och lämnar er med en uppmaning:

Är ni mogna för portföljstyrning med pm3?

Ladda ner hela artikeln här

Läs om Portföljstyrning med pm3

Läs om våra förvaltningsutbildningar

 I samarbete med:
 

[1] Jag har valt att påvisa organisationens mognad utifrån de sex stegen; kreativitet, kontroll, ledning riktning, koordinering och samordning.

[2] ”Grainer’s Growth Curve” Greiner L. Evolution and Revolution as Organizations Grow (Harvard Business Review 1998)”.

[3] ”Bruzelius L- Skärvad P-H. Integrerad organisationslära (Studentlitteratur 2011)”

[4] ”Welander T. Nordström M. Mera Affärsmässig Förvaltningsstyrning (Studentlitteratur 2007)”

[5] ”Ramverk för programstyrning av IT-baserad verksamhetsutveckling (Ekonomistyrningsverket 2006)”